Bij het woord 'leider' heb je waarschijnlijk een bepaald plaatje in je hoofd. Maar er is een verschil tussen wie we als leider zien en wie ook daadwerkelijk effectief is als leider.
De Amerikaanse Ralph Melvin Stogdill deed onderzoek naar persoonlijkheid en wie er als leider wordt gezien. Hij zocht naar relaties tussen persoonlijkheidskenmerken en of iemand al dan niet als leider werd gezien. Stogdill ontdekte dat dominantie, extraversie, sociabiliteit, ambitie, verantwoordelijkheid, integriteit, zelfvertrouwen, emotionele stabiliteit, diplomatie en coöperatief zijn positief gerelateerd zijn aan opkomend leiderschap.
Deze kenmerken kun je koppelen aan de Big Five-dimensies die iets zeggen over persoonlijkheid: dominantie, extraversie en sociabiliteit zijn gekoppeld aan de extraversie-dimensie, terwijl verantwoordelijkheid, ambitie en integriteit zijn gekoppeld aan consciëntieusheid. Zelfvertrouwen en emotionele stabiliteit corresponderen met neuroticisme, terwijl diplomatie en samenwerking verband houden met vriendelijkheid.
Volgens twee andere Amerikaanse onderzoekers, David A. Kenny en Stephen J. Zaccaro, is persoonlijkheid voor zeker de helft bepalend voor het al dan niet gezien worden als leider. Ook hun onderzoek laat een link zien tussen hoge scores op extraversie, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit aan de ene kant en door anderen als leider gezien worden aan de andere kant. Leiderschap lijkt tenslotte ook gerelateerd te zijn aan hoeveel een persoon spreekt. Wie die het meeste spreekt, wordt waarschijnlijk het snelst gezien als de leider (Bass, 1949)
Effectiviteit
Al deze onderzoeken tonen aan welke eigenschappen we over het algemeen associëren met leiderschap. Dit zegt echter niets over de daadwerkelijke prestaties. Zoomen we daar op in, dan zie je dat dit vaak sterk situatie-afhankelijk is.
Clayton Foushee en Robert Helmreich bestudeerden de vliegtuigbemanning van verschillende luchtvaartmaatschappijen. Ze ontdekten dat de teamprestaties (aantal en ernst van de gemaakte fouten) samenhangen met de persoonlijkheid van de piloot. Als een piloot warm is, vriendelijk en zelfverzekerd is en in staat is om met druk om te gaan (hoge scores op vriendelijkheid en emotionele stabiliteit), maakt de bemanning minder fouten. Maar als een piloot arrogant is, vijandig, opschepperig, egoïstisch, passief agressief of dictatoriaal is, worden er juist veel meer fouten gemaakt. Een meer dominante, extraverte stijl is hier dus niet zo passend.
Adam Grant, Francesca Gino en David Hofmann ontdekten dat introverte leiders het effectiefst zijn als ze leiding geven aan proactieve teams. Zij zijn namelijk gewend om veel ruimte te geven aan anderen. Directief leiderschap, dat over het algemeen wordt geassocieerd met een meer extraverte stijl van leiderschap, vergroot alleen de proactiviteit van medewerkers die zeer tevreden over hun leiders. Dienend leiderschap, dat meer wordt gekoppeld aan de introverte stijl van leiderschap, is effectiever in situaties waar teams juist niet zo tevreden zijn met hun leiders.
Transformationeel leiderschap tenslotte is zeer belangrijk voor innovatie binnen teams. Om een team nieuwe ideeën en producten te laten bedenken, hebben teamleden ruimte nodig. Een transformationeel leider voelt zich niet aangevallen door de ideeën van anderen, maar helpt hen deze te realiseren. In dit geval is de leider meer dienend dan dominant, wat aansluit aan bij de meer introverte stijl van leiding geven.
Wat leiderschap betreft zie je dat het dus belangrijk is om de omgeving en het einddoel mee te nemen in de beslissing voor wie een bepaald team zou moeten leiden. Daarbij is het belangrijk om het standaard plaatje van 'de ideale leider' los te laten en te kijken naar wat werkt. Zo komen zowel de extraverte als de introverte leider het beste tot hun recht.
Beschouw jij jezelf als een introverte leider? Dan kan ik je mijn boek Introvert Leiderschap van harte aanbevelen.
